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A importância de ver o todo

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Em qualquer organização há muitas pessoas e muitos meios para efetuar a comunicação. A comunicação eficaz entre todos, sempre é um desafio constante na análise de negócio. Conseguir buscar as informações e repassar de uma pessoa para outra, e entre os setores da empresa de forma clara e objetiva, é praticamente uma arte. Precisamos conhecer bem as pessoas e saber como abordá-las para que elas recebam as informações da melhor forma. Por isso que a Programação Neurolinguística (PNL) está sendo tão procurada por analistas de negócio. Muitas vezes, precisamos ser mais “psicólogos” que analistas mesmo.

Isso deve-se ao fato de cada pessoa possuir a sua própria percepção sobre seu trabalho. O setor de vendas, por exemplo, valoriza mais seu trabalho e considera fundamental, pois é através dele que entram os clientes e o dinheiro das vendas. Já o setor de compras considera seu trabalho essencial para adquirir bons preços, produtos e condições de pagamento para melhorar o fluxo de caixa. E o setor financeiro que cuida do caixa da empresa? A produção, por sua vez, considera que leva a empresa nas costas, já que é responsável por desenvolvedor o produto ou serviço com qualidade. Mas afinal, existe algum setor mais importante que outro? É claro que NÃO.

É muito natural que cada pessoa e setor considere o seu trabalho bem importante, pois sempre buscamos a valorização de nosso trabalho. Mas não podemos considerar que o que fazemos é mais importante que o trabalho de outra pessoa ou setor. Em uma organização as coisas somente acontecem quando o todo funciona bem. Não adianta a produção fazer tudo de forma rápida e perfeita e não ter vendas. Também não adianta ter vendas e não conseguir produzir, ou vender com prejuízo devido a uma negociação mal feita com o fornecedor. Sempre o todo tem que estar bem alinhado.

Dessa forma, considero fundamental que na análise de negócio sempre seja buscada uma visão mais ampla. Muitas vezes, por estarmos mais próximos de uma área, como desenvolvimento por exemplo, acabamos deixando nossa visão mais míope, mais limitada e não enxergando a empresa como um organismo mais complexo e cheio de conexões internas que levam para um resultado maior. A visão mais restrita nos tira a percepção de valor sobre algumas tarefas que devem ser implementadas.

Temos somente que ter cuidado para não nos envolvermos com tudo na empresa, buscando ser especialista em todas as áreas, e nos tornarmos assim super heróis. Sempre temos que ver o todo, mas sabendo que não seremos especialistas em tudo. Cada área possui sua experiência e conhecimento natural, e somente devemos apoiar esses setores entendendo a sua importância e suas necessidades na organização.

Mas também deve ser salientada a importância de sempre recebermos o contexto mais amplo para execução de algumas atividades. Recebermos uma tarefa para execução sem entendermos o real valor dela não é nada saudável. Temos que entender e acreditar no que está sendo feito. Fazer somente porque a direção da empresa quer, ou porque a equipe de desenvolvimento acha importante, não é a melhor saída. Sempre temos que parar, nos afastar um pouco do problema e buscar visualizar o todo. A partir desse ponto, estaremos aptos para tomarmos a decisão mais acertada.

Você confia nas pessoas do seu time?

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Lendo o post “Não quero gerentes, mas pessoas capazes de gerenciar” do Daniel Wildt que é muito bom e está em linha com o que acredito também, veio a inspiração para esse novo post. 😉 Falarei um pouco sobre confiança. Sim, confiança. Assunto não técnico, mas que tem muito a ver com análise de negócio, relações entre pessoas de um time, liderança e trabalho em equipe.

Delegar responsabilidades não é algo simples. É importante saber delegar. Passar uma tarefa a alguém e esperar que ela faça exatamente o que você faria não é a forma adequada. Muito pelo contrário. É um sinal claro de desconfiança. As pessoas sempre farão diferente do que você faria. Isso é natural, pois cada pessoa é diferente com seu conhecimento, habilidade e atitude (CHA). Se você quer que as coisas sejam exatamente como você espera, o melhor é que você mesmo faça. Caso contrário, a chance de frustração é bem grande.

Além disso, encontrar as pessoas que possuem a aptidão e perfil adequado para desenvolver algumas funções também é delicado. Devemos conhecer as pessoas e saber o que cada pessoa do time é capaz de executar. Cobrar algo de alguém que não tem o perfil adequado, com certeza é um tiro do pé. A relação de confiança da pessoa com o restante do time ficará abalada, pois a execução da tarefa não se dará de forma adequada, já que o perfil da pessoa não é o adequado para tal execução.

O mais importante de tudo é confiar nas pessoas do time. O que quero dizer com isso? Quero dizer que devemos passar uma tarefa para a pessoa e ter certeza que ela dará um jeito de resolver. Se ela não conseguir resolver, ela deverá avisar. Mas não devemos ficar cobrando se está indo ou não, ou como fez. Se delegou a tarefa, e deixou claro o que deve ser feito, não deve se preocupar como ela será feita. Importante é que o objetivo seja alcançado. E a pessoa deve ser responsável o suficiente para executar a tarefa e dar feedback a fim de continuar tendo a confiança do líder e de todo o time. Isso faz com que o time seja auto gerenciável, sem necessidade de cobranças e controles excessivos.

Quem não passou por situações onde o gerente ou diretor ficou cobrando as coisas diariamente, semanalmente ou mensalmente? Isso na minha visão, é total falta de confiança no time ou nas pessoas. Claro que o time deve dar retorno sobre o andamento da tarefa. Mas muitas vezes, nem consegue iniciar a execução, que já vem outra cobrança. Um time somente cresce quando há confiança. Se o líder não confia no time, não serão criadas novas lideranças e não irá ocorrer crescimento individual. O mesmo serve para a confiança entre as próprias pessoas do time. Com a desconfiança entre as pessoas, irão surgir “heróis” que sempre ficarão com as tarefas mais difíceis e irão se tornar gargalos, não propiciando o crescimento das demais pessoas através do repasse de conhecimento.

A confiança é a base de qualquer relação. E é sobre esse pilar que devemos construir o relacionamento entre as pessoas do time. Lendo o livro Transformando Suor em Ouro do Bernardinho, que sem dúvida nenhuma é um grande líder, podemos tirar algumas lições importantes que devem ser aplicadas nos times:
– Deve-se sempre fomentar as lideranças no time
– Nunca esquecer que a vaidade é inimiga do espírito de equipe
– Buscar o “brilho da vitória” no olhar das pessoas do time
– Combater o desperdício do talento. É fundamental conhecer as pessoas para motivá-las
– Quanto mais o gestor mostrar que acredita no potencial das pessoas do time e se dedicar a elas, maior será a produtividade

Para finalizar, reforço a necessidade de aumentar cada vez mais a confiança entre as pessoas do time. Cada pessoa deverá ser responsável por suas atividades de acordo com sua aptidão. Mas para conquistar a confiança de todos, é necessária muita responsabilidade sobre as tarefas executadas.

Afinal, está pronto ou não para entregar?

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“Se criarmos um preview da tela para auxiliar na configuração, não seria melhor? E se a gente criasse um novo passo indicando a situação atual do cadastro? E se tivéssemos uma lista múltipla ao invés de um combo na configuração? Mas essa relação 1 x N não precisa ser N x N?” Esses são alguns exemplos básicos de perguntas que muitos times enfrentam. Saber se a nova funcionalidade está realmente pronta para entrega ao cliente é uma dúvida enfrentada muitas vezes por muitas equipes de desenvolvimento.

A questão que precisamos entender é que as respostas não estão com a gente. Somente há uma resposta que deve ser avaliada e levada em consideração: a posição do cliente. É ele que deve dizer se o que foi feito agrega ou não ao seu negócio, se precisa de melhorias e ajustes, e se está contemplando sua necessidade ou não. É ele que tem o poder

O fato é que muitas vezes nossa visão sobre determinada funcionalidade não está de acordo com o seu uso efetivo. Na prática é que realmente vamos validar se o que foi feito ajuda ou não o cliente. Muitas vezes, o cliente não está preocupado com preview, wizards, telas de seleções múltiplas, entre outras coisas. O que o cliente realmente espera é que a funcionalidade atenda a sua necessidade e resolva o seu problema. É por isso que uma quantidade enorme de software desenvolvido nunca é utilizado, conforme pode ser visto no report do Standish Group abaixo.

Não estou dizendo com isso, que devemos esquecer as melhores práticas de desenvolvimento e os cuidados com a usabilidade do produto. Com certeza são questões muito importantes e que agregam ao produto, tornando seu uso melhor. Mas já vi softwares com uma usabilidade fantástica e com vários recursos avançados que foram um fracasso. E também vi softwares com interface bem simples e poucos recursos serem um sucesso absoluto.

O segredo muitas vezes está na simplicidade. Quanto mais simples e objetivo for para o usuário, melhor será sua experiência no uso do sistema. E se você está com dúvida em relação a qual padrão utilizar, e fica pensando se a tela ficará melhor do jeito X ou Y, sugiro que priorize a forma mais simples e fácil. Afinal de contas, você não tem a resposta certa mesmo. A resposta está sempre com o cliente.

Por isso é importante sempre ter a participação do cliente na construção do software. Ele ajudará a nortear o desenvolvimento, indicando o que agrega mais valor e como. Os feedbacks dos clientes são fundamentais para garantir o sucesso no desenvolvimento do produto. E quanto mais cedo o feedback, melhor. Essa é a grande vantagem de um desenvolvimento iterativo e incremental, sempre buscando o feedback do cliente e a melhoria do produto durante a sua elaboração, sem aguardar um retorno somente ao final de todo o desenvolvimento.

Afinal, está pronto ou não para entregar?

Além disso, não devemos ter medo de entregar uma parte do software, pensando que ainda falta muito a desenvolver. Temos que entregar sempre o mínimo possível que temos para ir agregando valor ao produto e buscando com isso feedback do cliente. Se com o mínimo já atende o cliente, então porque vamos realizar o resto? E se com o mínimo já percebemos que não estamos no caminho certo, porque vamos continuar nesse caminho? Pensar no MVP – Minimum Viable Product (falaremos mais sobre isso em outro post) e ir já realizando a prova prática dele, entregando ao cliente, é um ponto importante para descobrirmos realmente se está ou não está pronto.

Qual o momento certo para analisar uma nova funcionalidade?

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Fiz a análise completa de uma nova funcionalidade do sistema. Documentei os requisitos que serão criados e alterados. Montei o modelo do banco de dados. Quebrei a funcionalidade em pequenas tarefas e defini os critérios de aceitação para elas. Tudo que era previsto para iniciar o desenvolvimento da funcionalidade. E como foi a implementação? A funcionalidade ficou boa no produto? Não. Não foi desenvolvida. 😦

Você, analista de negócio, nunca passou por uma situação como essa? Situações onde a necessidade de um recurso novo no software era iminente, e no fim percebe-se que não era bem assim? O recurso precisava ser feito para “ontem“, mas após a análise completa, percebeu-se que não era tão prioritária assim, e existiam outras funcionalidades mais importantes para serem implementadas antes dessa.

Que desperdício! Seguindo teorias do Lean, esse estoque gerado é um grande desperdício. Isso porque, com certeza, quando chegar o momento certo de desenvolver a funcionalidade, a análise terá que ser toda reavaliada, pois o contexto do software já mudou. Pode ser até que nunca surja o momento certo, e a análise realizada nunca vire uma funcionalidade em produção.

Mas você deve estar pensando: “Se o roadmap do produto (aguarde novo post sobre o assunto) está bem priorizado, isso não ocorre!” Sim, é verdade. Mas o ponto é que nem sempre é simples priorizar quais são os recursos mais importantes e que agregam mais valor ao produto. Muitas vezes, pressões externas interferem nessa percepção de valor e urgência. E isso ocorre principalmente quando há um grande número de funcionalidades para serem desenvolvidas no produto.

Mas o que fazer para evitar esses desperdícios e focar realmente no que interessa? Eu sempre procuro manter todas as requisições registradas em cartões – conceito 3C (aguarde mais sobre isso em novo post) com o mínimo possível para não esquecê-las. A partir disso, vou aumentando sua prioridade conforme elas são lembradas novamente. Cada vez que o recurso faz falta ou é solicitado por alguém, vou aumentando sua prioridade.

Além disso, quando realmente analiso uma funcionalidade nova, procuro questionar: “por que essa funcionalidade é mais importante que as demais que ainda ficarão no backlog? Nesse caso, cada time possuirá diferentes critérios para avaliação e priorização, como: necessidade do cliente, valor investido pelo cliente e pela empresa, retorno que o recurso trará para o produto, disponibilidade do time para desenvolver o requisito, entre outros.

Qual o momento certo para analisar uma nova funcionalidade?

Não existe regra exata para saber quando analisar a nova funcionalidade. Existem muitas variáveis a serem avaliadas. Mas o importante sempre é questionar mesmo. O conceito dos 5 porquês (assunto que falaremos mais em outro post) é interessante e pode ser aplicado nesses casos. Quanto mais porquês forem realizados, maior será a certeza de ter realizado a priorização correta, e que o momento é o adequado para realizar a análise e desenvolver a funcionalidade.

A Importância do Uso dos Indicadores (BSC)

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Todas as organizações possuem sua missão, visão, objetivos estratégicos e tudo mais que um bom planejamento estratégico define como regra para identificar onde a empresa quer chegar. Mas a pergunta é: “quem faz com que a empresa atinja tais objetivos?”

Com certeza são os colaboradores que farão com que as metas da empresa sejam ou não atingidas. São as pessoas que movem a empresa. Mas a questão principal é: “Será que todos sabem claramente o que precisam fazer para que a empresa atinja suas metas? O caminho está claro para todos?”

 

Para exemplificar a importância dessa comunicação, lembro de uma pequena história sobre caranguejos que ouvi há um tempo atrás em um curso que realizei. Essa metáfora com a vida organizacional relata que os caranguejos capturados no mangue ficam presos em um barbante solto no próprio mangue. Eles poderiam fugir se todos puxassem o barbante para o mesmo lado. Mas como não se falam, cada um puxa para um lado diferente e eles acabam ficando no mesmo lugar, sem conseguir escapar.

Para melhorar esse cenário confuso sobre a comunicação da empresa com seus colaboradores, há uma ferramenta importante que visa simplificar esse diálogo, orientando todas as pessoas a seguirem um caminho único. Essa ferramenta é o Balanced Scorecard (BSC), formado por indicadores em todas as áreas da empresa, interligados e balanceados, evitando comportamentos inadequados.

O processo mais complicado na construção do BSC é a escolha correta dos indicadores. Sempre deve ser avaliado se o comportamento gerado a partir do indicador é o adequado. Os indicadores não podem ser controladores de performance. Eles devem auxiliar no comportamento dos colaboradores para que todos busquem atingir os objetivos organizacionais. Não devem ser criadas medidas a fim de punir as pessoas e sim indicadores para auxiliar as pessoas nas tomadas de decisões.

A Importância do Uso dos Indicadores (BSC)

Para finalizar, lembro da famosa e verdadeira frase do Goldratt: “Diga como me medes e te direi como me comportarei. Se me medires de forma ilógica, não reclame de comportamento ilógico.”

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